Het overkomt de beste. Een bedrijf bouwen doet bijna niemand in eerste instantie voor het geld. Er komt veel emotie bij kijken. Maar, het gebeurt regelmatig dat er conflicten ontstaan tussen founders over de koers van de onderneming. Welke strategie te hanteren? Hoe om te gaan met uitdagingen? Wat verwachten we van elkaar?
Je verwacht misschien: dit is alleen als het slecht gaat. Maar nee, juist bij snelgroeiende ondernemingen ontstaan vaak fundamentele verschillen van inzicht. Bij de start van de onderneming is er niets: alleen de founders met een plan. Het leven is een avontuur! Later komen er andere factoren bij: het bouwen van een team of het managen van investeerders en partners.
Er wordt flink geknokt
Volgens onderzoek van o.a. Fuel Ventures vecht 43% van alle startups co-founders elkaar de tent uit. Dat is in de UK, maar vermoedelijk niet heel veel lager hier. Zoals dat gaat in conflicten geeft 71% van de ondervraagden de ander de schuld. Dat viel me dan weer mee. 😉
Beter alleen?
Vaak wordt aangenomen dat je een team van co-founders de beste bedrijven oplevert. Je kunt dan een multidisciplinair team bouwen. Maar deze mythe is doorgeprikt in onderzoek waarover Harvard Business Review schreef. Helemaal alleen red je het overigens ook niet. Ook zonder co-founder red je het alleen met de juiste co-creators om je heen.
Maar ja, de kans dat als “sole founder” dit blog aan het lezen bent is niet zo groot….
In dit verhaal deel ik een paar stappen hoe je om kunt gaan met conflicten met je medeoprichters.
Face your demons, oftewel: omarm het probleem
De tegeltjeswijsheid: “alles wat je aandacht geeft groeit” zou je misschien aanleiding geven om conflicten maar zo min mogelijk aandacht te geven in de hoop dat het vanzelf weggaat. Mis. Sluimerende conflicten zijn schadelijk, meer dan een open conflict. Een sluimerend conflict zorgt voor een sub-optimale prestatie van het team en dus het bedrijf. Is het open, dan heb je in ieder geval een kans om het op te lossen.
Bereid je voor (en denk aan IJsbergen)
Verzamel al je moed en schrijf je grieven op. Bel nog geen advocaat. Je moet in je eigen woorden over kunnen brengen waar de pijn zit. Is het de manier van werken? Is het de manier van communiceren? Zijn het de achterblijvende resultaten?
Bedenk dat een groot deel van het conflict nog onbekend is. Misschien weet je ook nog niet waarom je co-founders boos op je zijn. Denk aan IJsbergen (90% daarvan zit onder water) en probeer je te bedenken wat het perspectief van je co-founder is.
Laat weten dat je het op wil lossen
Heb je je huiswerk gedaan, laat dan in een email weten dat je het op wil lossen. Vermijd chat tools zoals Slack, Whatsapp, etc. Aangetekende brieven zijn ook zeker niet nodig. Het feit dat jij een conflict ervaart kan al een bommetje zijn. Deel niet meteen je huiswerk uit stap 3. Maar laat weten dat je wilt praten.
Het proces
Maak afspraken over het proces. Een goede afspraak om te maken is bijvoorbeeld dat iedereen vrijuit kan praten en dat er geen afspraken zullen worden gemaakt.
Op dit moment zal iedereen behoorlijk gespannen zijn en willen weten wat er aan de hand is. Of ze komen met het mes tussen de tanden en gaan er vol in. Hoe dan ook is het de moeite om éérst even over het proces te praten. Jullie kunnen iemand vragen om mee te luisteren en te notuleren.
Tot slot kunnen jullie afspraken maken over professionele hulp in de oplossing van het conflict. Bijvoorbeeld door een externe financieel adviseur in te schakelen, een strategieconsultant of een advocaat(-mediator).
Time to bring out the guns
Er zal wat gevochten moeten worden. Het is immers een conflict. Eerlijk vechten, dat moet het doel zijn. Een zakelijk conflict is nu eenmaal niet iets wat makkelijk met een knuffel wordt afgehandeld. De belangen zijn vaak groot. Eerlijk vechten is niet makkelijk. Het wordt snel persoonlijk en emotioneel. Discussies raken dan “vervuild”, waardoor het niet meer over het echte conflict gaat.
Accepteer dat een conflict eerst kan escaleren. Dit kun je maar beperkt controleren. Escalatie hoeft trouwens niet te betekenen dat er met deuren wordt gesmeten. Een meer berekenende co-founder kan ook voor de stille aanpak gaan en bijvoorbeeld aansturen op een korte en snelle exit. Dat is weglopen, en meestal geen echte oplossing.
Hou (aanvankelijk) vast aan je positie. Dit is de klassieke benadering uit Getting to Yes, de Harvard onderhandelingsmethode. Het is heel menselijk om onmiddellijk water bij de wijn te doen. Je wil immers niet onredelijk zijn! Maar vaak is de aanvankelijke positie als genuanceerd. Zeker als je je huiswerk gedaan hebt.
Onderbouw je positie met feiten, feiten, feiten. Zie opnieuw de noodzaak voor huiswerk. Op deze manier voorkom je ook dat de luidruchtigste persoon of meest eloquente de overhand krijgt.
Probeer het niet direct op te lossen. Omdat jij je huiswerk gedaan hebt betekent niet dat de ander dat ook gedaan heeft. Hou het verhaal dicht bij jezelf en probeer te praten over aspecten die je zeker weet.
Neem de tijd
Accepteer dat een conflict niet altijd direct op te lossen is. Zeker als het om uiteindelijk botsende karakters gaat, dan zal een conflict in een ander jasje altijd weer terugkeren. Maak regelmatig werk- en procesafspraken om het bedrijf niet al teveel te laten leiden onder het conflict.
Formuleer een plan B
Ook als je gelijk (denkt) te hebben, en je pal staat voor jouw oplossing, dan is het belangrijk om een Plan B te hebben. Dit is de voor jou best mogelijke uitkomst, ná Plan A. Dat kan betekenen dat je zelf moet vertrekken. Er zijn ook weer andere kansen, na dit avontuur. Probeer de verschroeide aarde tactiek te voorkomen. Dit is meer voor de psycholoog, maar het adagium: kill your darlings kan hier goed van pas komen.
